摘要：这几年，娃哈哈过得并不好。从 2013 年开始，娃哈哈的营收就连年暴跌。2013 年营收 783 亿，娃哈哈当时说要突破 1000 亿营收，结果第二年就跌到 728 亿。之后几年更是跌得停都停不下来，2015 年 677 亿，2016 年 ...
这几年，娃哈哈过得并不好。
从 2013 年开始，娃哈哈的营收就连年暴跌。2013 年营收 783 亿，娃哈哈当时说要突破 1000 亿营收，结果第二年就跌到 728 亿。之后几年更是跌得停都停不下来，2015 年 677 亿，2016 年 575 亿。2017 年业绩虽然没公布，但料想仍然在下滑。
图片来自界面
营收暴跌的背后，是新产品的成批死亡。
这些年，娃哈哈推出过三百多款产品，其中绝大多数死掉。今天能在消费者心中留下印象的，仍然是 AD 钙奶、营养快线、纯净水、八宝粥、爽歪歪等老产品。
娃哈哈崛起于改革开放时代。
那时候，娃哈哈捣鼓出了一个被哈佛商学院列为案例的商业创新——联销体。
在联销体出现之前，按行业惯例，经销商都是先拿货，过段时间再结账，因此常常会有拖欠货款的情况出现。
而娃哈哈创立的联销体则规定，经销商必须预付保证金才能拿货。
这样做，会有经销商拿娃哈哈的货吗？
有，而且很多。
经销商本质上就是赚差价，从上游拿货，加一点价卖给下游。而娃哈哈构建了一套完整严格的价格体系，让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价。
通过利益捆绑，娃哈哈既保证了每个环节都有钱赚，又避免了经销商拖欠货款。
有钱赚，经销商自然愿意提前付款，拿更多货去卖。
通过联销体，娃哈哈构建起一套销售网络，像八爪鱼一样伸向全国各个角落，就连偏僻的乡镇农村都能看到娃哈哈饮料的身影。
娃哈哈纯净水的代言人王力宏，曾给娃哈哈创始人宗庆后讲过一个笑话：他的一位台湾朋友到西藏旅游，在偏远的那曲地区，草地上除了牛粪，就是印有王力宏头像的娃哈哈瓶子。朋友立即给王力宏打电话说：“原来你在大陆这么红！”
这个笑话，侧面反映出娃哈哈销售渠道的覆盖面有多广阔。
在产品上，娃哈哈非常善于“学习”。
当某款饮料在小范围内受到欢迎，娃哈哈会立刻向其“学习”，做一款类似的饮料，然后通过自己庞大的销售网络后发制人，抢占市场。
譬如可乐，早年可口可乐主要在城市里卖，覆盖范围有限。娃哈哈看到了机会，在 1998 年推出“非常可乐”，在乡镇市场铺开，获得成功，最高时期有 20 亿销售额。
还有大家很熟悉的营养快线，是 2005 年娃哈哈“学习”小洋人妙恋做出来的，之后通过强大的渠道和在电视上砸广告，成为这个细分市场的老大，高峰期一年销售额达到 200 亿，是娃哈哈最畅销的饮料。
1、快速“学习”别人家成功产品
2、花大钱在电视上砸广告
3、通过联销体系在全国市场迅速铺开
这套后发制人的打法，曾经让娃哈哈往饮料行业的顶峰不断攀登，但渐渐地，娃哈哈也被这套打法限制，走向下坡路。
盛极必衰。
从 2001 至 2013 年，中国饮料市场一直保持两位数增长。到了 2014 年，市场跨过顶峰，娃哈哈、康师傅、统一等巨头的业绩都开始走下坡路。
娃哈哈营收下滑，创始人宗庆后并不是没看到，相反，他对此还进行过深刻反思。2016 年年底，在央视《对话》节目上，他曾经总结了 10 点原因，分别是：
1、销售成本上升导致经销商积极性下降；
2、网络谣言的负面影响；
3、人口由农村转移到城市；
4、缺少大单品；
5、新品没有规划；
6、媒介环境日新月异；
7、消费观念转变巨大；
8、市场开发深度不够，且不均衡；
9、销售高层指挥不当；
10、厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。
宗庆后的总结说到了方方面面，但究竟哪一点才是娃哈哈营收暴跌的核心原因？
在我看来，是娃哈哈赖以成名的后发制人打法。
当市场环境改变，当消费者的需求改变，过去赖以成功的打法，如今反而限制了娃哈哈的发展。
一、渠道
联销体是个很棒的商业创新，但这种创新恰恰反映出娃哈哈对渠道的过度依赖。一旦渠道优势减弱，娃哈哈的业绩就开始滑坡。
而且联销体也有自身的缺点，譬如不利于老产品平稳退出，以及新产品上市推广。经销商卖营养快线等老产品就能保证赚钱，根本没动力去推新产品。
另外，随着经济发展，很多品牌的渠道也都下沉了，娃哈哈的渠道优势渐渐被缩小，产品越来越不好卖。
界面采访过一位乐山市的经销商，以前生意好的时候，他一个月能走 30 万元的货；可到了 2016 年，库存越来越多。
“一件 AD 钙奶（24 瓶）只赚 1 元，营养快线一件（15 瓶）只有 2-3 元的利润，大营养快线（1.5 升装）春节时只有 0.5 元的利润。”
那位经销商最后决定，亏本促销几个月，清空库存后就不再卖娃哈哈的饮料。
在一二线城市，娃哈哈渠道优势更加弱。
竞争对手多，进场条件多，运营成本高，这些都是在一二线城市打拼要面对的难题。娃哈哈单靠经销商的实力，以及联销体给出的差价，很难取得渠道优势，占据市场。
比如卖给年轻人的饮料，都以一二线城市的便利店和超市作为主要渠道。娃哈哈在这些渠道上的弱势，使得它面向年轻人的新产品在竞争上很不利。
二、产品
在产品上，娃哈哈讲求“学习”别人家的成功产品。
知乎上有位叫“汪惟”的网友曾列举了娃哈哈“学习”过的产品：
前面提到过，娃哈哈的打法是后发制人。
这样打法最大的问题在于，你并不是基于研发创新或对消费需求的洞察推出产品，而只是跟在别人屁股后面去做。
以前市场还不成熟，渠道为王，消费者看到什么买什么；可现在饮料市场已经一片红海，竞争激烈，大家都在搞创新，做品牌，力求差异化，娃哈哈却仍然跟在别人屁股后面“学习”。
而且，娃哈哈的“学习”停留在表面，从口味、名字到包装设计，都跟学习对象十分雷同。别人家的产品已经占据了消费者的心智，你再推出类似的产品，怎么可能打赢别人？
除了口味，消费者也越来越在意饮料所代表的生活方式和身份标签。
说身份标签可能很虚，但你肯定不想拿着一瓶看起来很丑的饮料走在路上，那会显得你很没有品味。大家都在喝可口可乐、百事可乐，你突然拿一瓶非常可乐出来，是会沦为笑柄的。
在娃哈哈要走微商渠道卖饮料的新闻下面，多位网友都留言说，娃哈哈饮料的外观设计不好看。
三、营销方式
在营销上，娃哈哈的思路是曝光。
从 20 年前到现在，娃哈哈的策略都是靠简单粗暴的广告轰炸消费者，投放方式集中在央视 / 地方卫视广告投放、综艺节目冠名，以及网剧电视剧植入等。
另外，娃哈哈实行“8＋4 策略”，也就是做好 8 个老产品和 4 个新产品，不断砸钱给经销商做货架陈列，增加产品曝光。
这种营销方式，仅仅让消费者看到产品，而不能记住，甚至爱上产品。
娃哈哈创始人宗庆后
在往饮料行业的珠穆朗玛峰攀登的途中，宗庆后提出了一个构想——在其它行业“再造一个娃哈哈”。
2001 年，娃哈哈开始做童装，宗庆后还提出了一年 10 亿销售额的小目标；
2010 年，娃哈哈拓展业务线卖奶粉；
2012 年，娃哈哈在杭州开了第一家商场“娃欧商场”；
2013 年，娃哈哈砸了 150 亿在茅台镇建酒厂，开始卖白酒；
2018 年 4 月底，娃哈哈推出新品，一款名叫“天眼晶睛”的发酵乳饮料，并面向广大微商招募代理。
这些年，娃哈哈派出多支登山队，向各个行业的顶峰攀登；可到目前，这些登山队连山腰都还没爬到。
一套打法用二三十年，娃哈哈业绩滑坡的背后，是创始人宗庆后的守旧。
2016 年年底，在被问及如何评价马云提出的“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”五大变革时，宗庆后回应：“他提出的‘五新’，除了新技术外，其他都是胡说八道！（马云）本身不是（从事）实体经济的，（能）制造什么东西。”
不久后，在谈到实体经济和虚拟经济之争时，马云疑似隔空回应：“不是技术让你淘汰，是落后思想让你淘汰，是不愿意学习、自以为是让你淘汰……不是中国的实体经济不行了，而是你的实体经济不行了。”
又度过艰难的一年后，2017 年 11 月，娃哈哈在浙大体育馆举办 30 周年庆典。
一向奉行“不差钱不上市”的宗庆后，改口说“在适当时候也会考虑上市”，还说考虑收购海外高新技术项目。
也是在这场庆典上，阿里合伙人、蚂蚁金服副总裁彭翼捷宣布，与娃哈哈达成联合营销合作。
也是在这一年，娃哈哈踩上“无人货架”的风口，与一家技术支持商合作，要推出只有娃哈哈产品的无人货架，并计划 10 年时间布局 100 万台。
宗庆后四十多岁才开始创业，做过很多底层工作，对当时的消费者非常了解。这种了解，帮助他带领娃哈哈走上饮料行业的顶峰。
可随着市场变化，这种了解渐渐变成囚禁宗庆后思想的牢笼，令他跟不上时代发展，也令娃哈哈被竞争对手按在地上摩擦。
这是所有做生意的人都应该警惕的，曾经助你成功的利器，可能正是现在困住你的牢笼。
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