摘要：一、战略采购，协同降本价格最优≠成本最优，采购3.0阶段，企业发现价格只是成本的冰山一角，企业从追求价格最优转变为追求总成本最优，而成本主要由设计决定，企业需要优化自身的设计。举个例子：请朋友吃顿饭，如果非要点龙虾，而且指明了产地，那么商务...
价格最优≠成本最优，采购3.0阶段，企业发现价格只是成本的冰山一角，企业从追求价格最优转变为追求总成本最优，而成本主要由设计决定，企业需要优化自身的设计。
举个例子：请朋友吃顿饭，如果非要点龙虾，而且指明了产地，那么商务上降价的空间是非常有限的，商务降价比例通常为5%~10%，因为这就是供应商的利润空间。
与其思考怎么能以更低价格买到龙虾，倒不如思考如何优化菜品结构来降低成本。企业关注焦点从外部转向内部，对复杂的品类、不合理的设计、过高的技术标准进行优化；从被动的后期管理转变为更加积极主动的前期设计优化；从关注价格最低上升到关注成本最优。
那么“价格”和“成本”到底有什么联系与区别呢？如果把成本比作海洋的冰山，价格就是成本这座冰山露在水平面的部分，而水平面下还有相当一部分不太好计算但又实实在在存在的成本。
企业开会发现没有白板笔而要紧急采购（大家可以把白板笔当作生产需要的备品备件或工具类物资），市场上一支白板笔是2元，这个称为价格。
但买笔，得由内部需求单位提出申请，领导审批到采购执行，再到入库报销、笔的使用、耗材、维修、废弃处理一系列过程。
这些行为有的可以直接以货币形式表示；有的可以按所耗费工时的工资成本表示；还有一些是机会成本，即如果不做这个，做另外一个活动所产生的收益。
如果一个采购员每月3000元工资，部门领导6000元工资，司机2000元工资，我们可以用下表来算算采购这支白板笔所发生的时间及相关费用。
采购过程时间花费及费用统计：
在这个案例中，为买这支笔支付的2元，是价格；而公司在整个过程中一共花了118元，是成本。
采购2.0阶段最大的问题是盯着这2元，反复比较哪家更便宜，而对2元背后支出的116元视而不见。采购要想把这2元采购价格降下来，是很有难度且容易牺牲质量的，而要降低这116元的过程成本，是完全可行的。
成本与价格，就像选择人生伴侣时相貌与人品的关系，不要只看相貌，更要看人品。采购3.0阶段，企业不一定要降价，但要降成本。
1.0、2.0阶段都属于交易型采购，这个层次关注战术多一些，忽略了采购的战略作用，忽视了采购对长期竞争优势的影响。采购3.0实施的战略采购与交易型采购的主要区别有以下3点。
“战略采购”是企业发展中采购业务层和企业战略之间的桥梁。战略采购在满足企业当下需求的同时更关注企业发展的未来，3.0阶段的战略采购能把自身的发展与公司的战略进行融合，不单是考虑自己部门业务层级的事情，更多是关注企业发展的需求和企业战略的需求，在实践中站在供应链和企业的高度，助力企业发展。
“战略采购”不只是考虑采购的战术问题，更要考虑如何有力地对接与支撑公司战略，有大局观。能将企业放在整个行业中进行考虑，出发点不再是采购部一个部门或采购员一个人，而是整个公司，或者整个供应链。通过整体考虑、整体规划，帮助企业提升供应链的竞争力。
采购在3.0阶段不再是四处救火，天天处理紧急问题的交易采购，而是基于竞争优势与客户满意对采购系统、供应商资源进行长期规划，提前布局，通过资源整合和前瞻性的规划帮助企业提高业务质量。
采购3.0阶段的企业意识到推行战略采购，降低成本，只靠采购部一个部门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。
企业一大，由于考核、文化、管理者的个性等多种原因，部门之间往往容易形成“部门”墙，各部门只关注自己部门的绩效，无人从系统上对总成本负责，反应缓慢，内耗严重。企业内研发决定品类、规格，生产部门影响收货、验收，这些都对成本和供应商有很大的影响。
企业认识到采购与研发、生产等部门之间需要达成战略共识，以系统观、大局观为指导原则进行高效协同，才能产生好的效果。
GE前CEO杰克·韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”企业在采购3.0阶段，必须进行“拆墙”活动，从靠采购部一个部门背降本指标，到跨部门协作，各部门协同实施战略采购与降低成本活动。
推行战略采购，就要对供应商资源进行分析、分类、整合及优化，使供应商资源能与企业战略发展匹配。
在降本环节，企业对内部的不合理品类进行整合优化，通过推行标准化、通用化（以下简称标通化），使供应物料品类减少，生产复杂程度降低，单一物料需求倍增，供方生产成本下降、质量上升。供应链的复杂度也随之降低。
在标通化后期，企业对内部规格与标准进行优化，包括对老产品进行VA（价值分析）及对新产品进行VE（价值工程），从而给企业带来更多的利润与竞争力。推行战略采购，实施供应商分类与规划、标通化、VE/VA，都需要企业高管层、研发、质量、生产等各部门进行跨部门协作。
这些活动加重了其他部门尤其是研发部的工作负担，如果企业缺乏有效的配套激励措施，各个部门KPI无关联性，那么推行跨部门协作就会非常困难。所以，企业高层应对跨部门协作高度重视，并配套有效的激励政策与考核制度，而采购部也应多进行跨部门访谈与沟通，并利用QC小组等进行专项活动改善。
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